Der letzte Digitalk zum obigen Thema sorgte am 11.12.2019 für einen anregenden und informativen Diskussionsabend in der Digital Society. Wie immer ein herzliches Dankeschön an alle Podiumsgäste und das Publikum für den sehr gelungenen Abend.
Es diskutierten am Podium: Isabell EgelmayrAnja Schwind (Manager Human Ressources – Jungheinrich Austria), Andreas Bruckmüller (Business Developer Tele Haase), Mag. (FH) Iris Kunrath (Head of Customer Relations & Senior Consultant – Great Place to Work) und Heinz Herczeg (CEO lifeCREATOR CONSULTING)Die Moderation leitete Werner Illsinger (Präsident der Digital Society). 
Bei diesem Digitalk ging es um die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Generationen in Unternehmen. Von diesem gesellschaftlichen Wandel sind nicht nur Arbeitskräfte betroffen, sondern auch Unternehmen bei der Selektion der Beschäftigten (Kampf um die Talente) und bei der Arbeitgebermarkenbildung (Employer Branding).

Heutzutage arbeiten bis zu fünf Generationen an einem Arbeitsplatz zusammen. Das Auftauchen der jüngeren Generationen in der Arbeitswelt sorgt für Umbrüche am Arbeitsmarkt – denn diese stellen teilweise ganz andere Ansprüche an ihr Arbeitsumfeld als ältere Generationen. Welche Unterschiede bestehen zwischen jüngeren und älteren Generationen in der Arbeit? Unter “Generation” ist hier eine Gruppe von Menschen verstanden, welche alle in einem bestimmten prägenden Zeitabschnitt geboren wurden (Definition von Karl Mannheim, 1928). Jede Generation verbindet gemeinsame geschichtliche Ereignisse, welche auf dieselbe Weise verarbeitet werden und zu einem Zusammengehörigkeitsgefühl führen.

Einteilung der Generationen

Baby Boomer vs. Digital Natives

Einigkeit herrschte bei der Diskussion über die Unterscheidungsmerkmale von jüngeren und älteren Generationen. „Die Jungen fordern sehr viel.“, heißt es auf dem Podium. Während für jüngere Arbeitende die Sinnsuche und Selbstverwirklichung im Beruf zählen, steht für ältere Generationen eher die Suche nach Wertschätzung im Mittelpunkt. Das Sicherheitsstreben der Baby Boomer steht dem Autonomiebedürfnis der Digital Natives, welche mit neuen Technologien aufgewachsen sind, gegenüber. „Heutzutage ist es für die neuen Generationen nicht ungewöhnlich, alle zwei bis drei Jahre ihren Job zu wechseln“, so eine Meinung am Podium. Solange ihre Ansprüche erfüllt werden, bleiben junge Arbeitskräfte im Unternehmen. Unternehmen sollten lernen mit Flexibilität umzugehen. Als Beispiel wird die Organisationsstruktur der Firma Tele Haase genannt, in welcher es keine klassischen Managementhierarchien gibt, sondern alles über Selbstführung und Selbstorganisation läuft. Festgestellt wurde ebenso, dass unabhängig von der jeweiligen Zuordnung zu einer Generation alle Arbeitskräfte eine zu ihnen passende Unternehmenskultur suchen. So ist ein gutes Arbeitsklima ausschlaggebend dafür, ob ein Job als attraktiv gilt oder nicht – unabhängig von der Generation. Zudem wird am Podium erwähnt, dass Beschäftigte, welche sich in einem Unternehmen wohlfühlen, auch ihre Fähigkeiten dort besser entfalten können.

Anmerkung von Heinz Herczeg: Das Konzept der Lebensphasen soll das Konzept der Generationen ersetzen. Schließlich beeinflusst die jeweilige Lebenssituation die Präferenz für ein spezifisches Arbeitsmodell mehr als die Zugehörigkeit zu einer Generation, Stichwort: Home-Office für z.B. Alleinerziehende.

In der Diskussion wurde auch rasch klar, dass eine scharfe Trennung der Generationen wie auf dem Schaubild nicht möglich ist. Es gibt sowohl sehr technikaffine Baby Boomer, als auch jüngere Menschen, die gerne mehr Führung und Struktur benötigen.

Employer Branding

Der viel zitierte Fachkräftemangel verstärkt heutzutage den Kampf um die besten Köpfe für Unternehmen. Dabei spielt das Employer Branding, nämlich die Entwicklung einer guten Arbeitgebermarke eine wesentliche Rolle. Früher haben Bewerbende um Spitzenposten gewetteifert, heutzutage läuft es oft schon umgekehrt ab – Firmen kämpfen um junge Nachwuchs-Talente. Arbeitskräfte informieren sich dabei im Vorhinein, was sie in einem Unternehmen erwartet. Schließlich wollen sie sich mit den Werten des zukünftigen Unternehmens identifizieren können. Dazu tauschen sich Personen auf Arbeitssuche über Online-Plattformen über die jeweiligen Firmen aus und bewerten diese. Die Digitalisierung schafft in diesem Fall eine größere Transparenz und dreht die Machtverhältnisse teilweise um. So werden Falschdarstellungen abgestraft und schaden dem Ruf des Unternehmens. Wichtig ist ebenso die Authentizität: Wie präsentiert sich ein Unternehmen nach außen hin? Wird die Vision tatsächlich gelebt? Wer setzt die Vision um – sind es die Führungskräfte oder das Personal? „Wenn das Management die Vision nicht lebt, passiert es nicht!“. Ebenso hat sich der Rekrutierungsprozess verändert: Firmen suchen heutzutage zunehmend aktiv auf öffentlichen Veranstaltungen ihre potenziellen Arbeitskräfte, denn „Diese Generation braucht eine andere Ansprache!“. Unternehmen kommen auf diese Weise mit jungen Menschen ins Gespräch, es werden Ziele und Vorstellungen über den Job ausgetauscht. Je besser und klarer die Werte eines Unternehmens definiert und kommuniziert werden und je klarer die Unternehmenskultur sichtbar oder im Gespräch vermittelbar ist, desto einfacher und effizienter wird die Auswahl aus den Bewerbungen.

Einwurf: Es gibt keinen generellen Fachkräftemangel. Technisch versierte Arbeitskräfte sitzen aber heutzutage lieber in Start-ups anstatt in klassisch-traditionellen Unternehmen, denn diese wollen lieber selbst etwas gestalten!

Führung

Senior-Führungskräfte müssen den richtigen Nachwuchs an jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und auch an zukünftigen Führungskräften auswählen, motivieren und vor allem halten. Nicht so einfach – denn dazu sollten sie deren Ansprüche und Motive kennen. Was erwarten sich junge Arbeitskräfte von Unternehmen? Was treibt sie an? “Heutige Generationen wollen etwas Emotionales und Greifbares! Sie wollen wissen, wie es in einem Unternehmen aussieht.“, meint Anja Schwind. Dabei spielen Entwicklungsmöglichkeiten, mehr Teilhabe sowie Offenheit eine große Rolle. Junge Menschen erwarten sich mehr Freiheit, jedoch gleichzeitig auch kulturelle Leitschienen und Fürsorge seitens der Führungskräfte. „Unternehmen müssen zunehmend fragen „Was kann ich für dich tun?“, um Wertschätzung gegenüber ihren Arbeitskräften auszudrücken.“.

Was zeichnet die jüngere Generation (Generation Y) aus? Klar ist: die Jungen denken vorwiegend individualistisch. Der Mensch steht dabei mit all seinen individuellen Fähigkeiten, Stärken und Schwächen im Mittelpunkt. Die Aufgabe der Führungskraft ist nun, Fähigkeiten sowie Motive von Menschen zu erkennen und ihre Stärken zu forcieren, als auch ihr Potenzial zu entfalten. Leadership basiert nicht nur auf Wertschätzung – gute Führungskräfte zeichnet zudem ihre Reflexionsfähigkeit, Bereitschaft und Ausdauer aus, vernimmt man eine Stimme am Podium. Diese verstärkte Ausrichtung auf die mitarbeitenden Menschen und die Entfaltung deren eigener Persönlichkeit (Stichwort: Individualismus) stellt wohl die größte Veränderung der Haltung von Führungskräften dar.

(Un-)Learning

An dieser Stelle wird an Führungskräfte appelliert, sich der Aufgabe bewusst zu werden, unterschiedliche Generationen in der digitalen Arbeitswelt so zu managen, dass diese Gruppen produktiv zusammenarbeiten. Interessant ist der Ansatz des umgekehrten Mentoring: Dabei sollten nicht nur die Jungen von den Alten lernen, sondern auch umgekehrt die Alten von den Jungen. Somit können neue Verhaltensmuster im Job gelernt werden, um mit den Herausforderungen der neuen Arbeitswelt umzugehen. Denn schließlich lernt der Mensch, wenn er neue Erfahrungen sammelt (emotionale Komponente). „Wichtig ist, auf Augenhöhe zu kommunizieren – auch über Generationen hinweg“.

“Verändere dich, sonst wirst du verändert!” – dies gilt insbesondere für Führungskräfte und Angestellte, welche Angst vor Veränderungen haben, wie beispielsweise vor den Umwälzungen in der digitalen Arbeitswelt. Diese werden lernen müssen, mit digitalen Tools umzugehen, um mit der digitalen Entwicklung Schritt halten zu können. Denn es droht Arbeitsplatzverlust. Veränderungen können dann besser angenommen werden, wenn der jeweilige Sinn dahinter erkannt wird – Stichwort: Prozesstransparenz. „Durch eine Transparenzkultur ist die Akzeptanz der Belegschaft für Neues viel größer.“

Frage aus dem Publikum: „Was machen wir mit denen, die mit der digitalen Transformation nicht zurechtkommen? 75% der Menschen bei einem großen österreichischen Telekom Anbieter wollen sich nicht verändern. Wie geht man mit denen um, die man nicht mitnehmen kann?“

Ein wichtiger Aspekt beim Umgang mit Veränderungen spielt die Mitgestaltung. „Kann ich die Veränderung mitgestalten? Oder geschieht etwas mit mir? Die Mitgestaltungskomponente kann durchaus Sicherheit geben.“  Eine Veränderung erzeugt immer Unsicherheit, jedoch lernt der Mensch damit umzugehen. Coaching kann beispielsweise helfen. Dabei ist es essenziell, die Stärken der Angestellten in einer Veränderung zu nutzen. Mehr Selbsterfahrung kann Beschäftigten helfen, sich ihrer Fähigkeiten bewusst zu werden.

Fazit: Jede Organisation muss dabei den richtigen Weg für sich selbst finden. Schließlich gibt es nicht nur einen Weg, um ans Ziel zu gelangen, sondern mehrere.

Abschlussrunde: Was sollen Unternehmen den Arbeitskräften bieten, damit diese gerne in die Arbeit gehen? Schlagwörter, die am Podium gefallen sind: Sinn und Spaß an der Arbeit, Werte des Unternehmens und Unternehmenskultur, Selbstbestimmtheit und Gestaltungsspielraum im Unternehmen sowie Authentizität.

Nach einer anregenden Diskussion kam auch das Networken nicht zu kurz.

Wir freuen uns, Sie im Jänner 2020 bei unserem nächsten Digitalk zum Thema „Künstliche Intelligenz“ (Anmeldung auf unserer Webseite) willkommen zu heißen. Die Digital Society freut sich auf Ihre aktive Teilnahme an unseren Veranstaltungen. Bitte unterstützen Sie uns mit Ihrer Mitgliedschaft, wenn Sie unsere Arbeit schätzen.

Wir wünschen Ihnen frohe Weihnachten und einen guten Start ins neue Jahr 2020. 

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Nicole Kirowitz

Projektleitung bei Digital Society
Mag.a. Nicole Kirowitz studierte an der Universität Wien Psychologie und Romanistik. Sie engagierte sie sich in Ihrer Freizeit ehrenamtlich in Hilfsorganisationen in Belgien, Lateinamerika als auch beim Wiener Hilfswerk. 2015 schloss Nicole Kirowitz ihre Ausbildung mit einem Praktikum bei der UNO in Bangkok im Bereich des internationalen Handels ab. Nach Ihrer Rückkehr koordinierte sie Studierendenkurse an einem Bildungsinstitut in Wien. 2018 schloss Nicole Kirowitz einen MBA in International Management in Lille ab und arbeitet nun seit 2019 als Projektkoordinatorin bei der Digital Society.
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